医院岗位设置工作实践与体会

卫生管理智库 蒋辉    发布时间:2016-04-11 17:21:30    访问量:318     【字体:

医院岗位设置工作实践与体会

  如果能理顺“人与事”的关系,做到“事得其人,人尽其能”,各方面工作就能规范有序地开展,事业自然蒸蒸日上。如果简单地理解“人事”就是让人做事,那么进一步的要求,就是让合适的人去做合适的事,并且不偷懒地把事情做好。岗位是静态的,是指一定的人所从事或负责一定范围的事,是一系列任务的组合;任务是动态的,是指让从事或负责一定岗位的人去做某一些事,是岗位职责的具体体现。任务能归入到岗位职责,在某个岗位上的人在不同的时间会有不同的任务。让“人”在某个“岗位”的环境中做事情,要在合适的位置配好合适的“人”,并让人有一个有序、规范、利于发挥其才能的环境。这就是岗位设置,一般遵循“因事设岗”、“因岗设人”的基本原则。这样才能把人的能力有机组织、聚变,以达到组织发展和目标实现。

  在岗位设置之前还有一个必不可少的前期工作是工作分析。把一个组织的工作目标分解到各部门,再从各部门分解到各岗位。这时经过工作分析就产生了岗位职责,以此为基础来进行岗位设置,就能明确出哪个岗位需要承担什么职责以及什么岗位需要什么样的任职条件。在我们的实际工作中,这项工作由于种种客观原因没有收到理想的效果。上级部门对这项岗位设置工作的一大目标,就是对事业单位编制内人员的工资进行套改。虽然对各级人员的比例也作出了一定要求,但又局限在编制内人员,其最终目的似乎并不是想促进医院改进人力资源管理工作。这样,我们一方面存在工作目标的问题,另一方面人事工作也存在不少历史负担。比如,医院的人员编制组成复杂,除了有编制内员工,还有编制外的,有临时的;编制内的员工还包括集体编制的。而我们这一次做岗位设置,只是针对编制内的人员。实际上尤其对护士而言,编制内的人员和编制外的人员多年来一直存在“同工不同酬”的问题,其所做的工作并没有什么不同。这个问题仅靠医院方面是无法解决的。而核心的问题,应该在于我们的管理水平还没有达到一定的层次,就好像一台拖拉机根本就不需要飞机的引擎一样。目前,医院的管理还处于经验管理阶段,工作分析的基础薄弱,也代表着医院管理能力的局限。

  现在的岗位分为三类:专业技术、管理和工勤。我们的工作分析实际上在拟定岗位说明书的过程中完成。以科室为单位,对于临床部分的岗位说明书由医务科负责指导和把关;对于护理部分的岗位说明书由护理部负责指导和把关;对于医技部分的岗位说明书由质控科负责指导和把关。此外,管理和工勤人员,都归到各科室自行负责,最后由各科室汇总到人事科。岗位说明书拟定之后,我们发现各科室的质量和标准都参差不齐,存在不少问题。尽管在医疗机构各级各类人员的岗位职责都有一定的参考标准,但毕竟具体情况有所区别。尤其是职能管理部门,工作职责的弹性似乎更大,岗位设置更难把握。而最终修正的结果是,还是按医院各类人员岗位职责来修订,按职称系列拟定岗位说明书。最后,根据职称来,不管做什么工作,按该职称的要求。这也是和现实困难的一个无奈的妥协。比如,对于财务科的近二十个岗位,都是按会计系列职称的专业技术岗位说明书。各级医务人员的岗位职责,相对好划分,有一些现成的标准,但对于医技,则复杂了,而标准也是有的。对于管理的,是最复杂的。总之,在医院各类人员工作职责制度的指引下,按照统一的模板制定了各级各类岗位说明书。这些岗位说明书不一定能客观准确地概括该岗位的职责、任职条件、工作标准等,但是,根据我们的目标,能够用于套用工资级别。

  专业技术人员是我们最大的一类人员,包括卫生专业技术人员和其他专业技术人员。对于卫生专业技术人员,我们采取了量化考评的方式。但是,有的量化指标难以找到客观、准确的依据。学历资历、论文等分数,相对比较好量化。但对业务工作表现部分,很难量化,也很难拉开等次。即使到后来,我们根据不同职称来要求相应的分数区间,各科室对科内人员的评分还是趋于一致,对职称评聘的参考意义非常有限。而对于管理干部设岗,尤其是双肩挑人员的设岗,我们遇到了不少问题。虽说这些让“人”做事的“人”是人事工作的重中之重,管理干部是关键。但是,管理人员如果没有专业技术职称,就只能按管理人员,在九级到六级的级别内。由于管理人员的设岗不存在级别的竞争,工作似乎缺乏做细做深的动力,不利于发挥管理人员的积极性。还有一个问题就是,对与有承担管理职能的专业技术人员,如果完全按专业技术人员来管理和使用,也存在问题。例如,很多具有财会、审计、经济、馆员等职称的专业技术人员,其实也承担着管理职能,而不仅仅是其专业技术工作职能。其实,有的岗位主要的职能,还是管理,而不是专业,例如审计、财会。确切地说,是这样的岗位,要求最好是具备相应的专业技术能力的人员。但是,在我们的实际工作中,因为这项岗位设置工作是朝着工资级别套改的目标,只要是有职称的人员,都不愿意把工资朝管理级别上套改,而选择朝专业技术级别上套改。其原因在于管理岗位的工资级别弹性小,上升空间小,总体待遇低。在现实中,管理工作的级别怎么算?是一个问题。这些人可能最多只能算八级职员,而从专业技术岗位的级别来算,一般都是七级以上,甚至达到三级。专业技术岗位四级的补贴待遇基本上就相当于管理岗位四级了,即正厅级,而我们医院的行政级别为副处级,就算是院长的行政级别,也是副处级。所以,和专业技术岗位的待遇比较,有管理工作又有专业技术职称的人,基本上都是选择专业技术岗位的工资待遇。因此,我们也是按着有专业技术职称的人员,都按专业技术人员来设岗的这个原则来操作。

  尽管临床的科主任、护士长在从事卫生专业技术工作的同时,也承担管理工作。这些人应该也和有的院领导一样,属于双肩挑的岗位。但我们更是难以考虑到其管理职能。因为各级各类人员的比例、双肩挑的指标等,都有比例控制。尽管这些人都有具体的管理工作,并在中层干部考核目标管理中有进行考核。但在岗位设置中,我们并没有另外考虑,而是全部按专业技术岗位设置了。这样,对他们的工资待遇,对简化我们的工作有很大的作用。但另一方面,我们的中层干部管理目标考核,也是岗位设置的一项延续性工作,属于绩效考核的一个重要措施,对医院的工作有着很大的影响。我们只能通过制定具体的任期目标、签订目标责任书、定期进行目标考核等其他措施来进行管理职能的督导了。

  在岗位选人时,除了要考虑该岗位任职条件的基本要求和部门的职责相结合,也要考虑该部门的人才结构、专业特长、性格、年龄等。通过考虑“人”的因素,考虑团队建设,促进“人”与“事”的最佳搭配和和谐。对于有一些工作任务弹性较大的岗位,要考虑其个性化,针对性。很多领导面临的问题是怎样把合适的人安排在合适的位置上。每个管理者都在思考最优秀的员工在做什么?可能你会发现这些人通常都没有在做他们应该做的事情。不是在落实工作,而是在修改错误;不是在寻找机会,而是在解决难题;不是在调研情况,而是在处理投诉;他手头的工作不是着眼于明天,而是处理过去的遗留问题;不是在做重要的事情,而是在做有趣的事情;不是在创新,而是按部就班地工作。他们的优点并没有真正地发挥出来,所以我们要把人和岗位做一些简单的调整,把这些优秀的员工安排在重要的岗位上,做重要的事情,相信调整后,效益、管理的效率都会发生一个巨大的改变。也许有时候,我们设置了一些杂事太多的岗位,就是一个岗位上的人什么事都做,连他自己都不知道到底是做什么事情。通常在这种岗位上的人,他不知道自己主要的任务是什么,也会因为没有中心而感到没有成就感。也许有时候,实际上一个人或一个部门做一件事情或一个方面的事情,只要他自己清楚就行了。但如果是把本来可以一个人做的,分给几个人共同做,那么就需要召开大量的协调会议,或是要写大量的报告,造成一个不必要的沟通,这样会让效率大大下降。因此,很多在这次岗位设置中的收获和经验,有待于我们在日后的工作中进一步推进。

  岗位设置,是一项长期的动态的工作,同时,它涉及很多系统性的管理工作。而它并不是一把万能钥匙,能解决目前所有的管理难题。比如,“因人设岗”的问题,也在很大范围内存在。虽说“因人设岗”和“因岗设人”还存在一定的辩证关系。“因岗设人”是常规的原则要求,“因人设岗”则是在非常情况下的特殊或专项发展的选择。比如,要新发展某个专科的学科带头人,要利用某个优秀人才在某方面的突出特长。但一般情况下,“因人设岗”都是高级的人才,涉及组织的发展战略,也和以人为本的管理思想一致。我的理解是,以前者为正,以后者为奇,简单地理解,就是原则性和灵活性的把握了。

  人都是在一定的环境中工作,医院的人事政策、制度乃至人际氛围对人的行为有着导向,对工作积极性有深远影响。境与事之间也有着辩证的关系:做事以改变环境,环境促使做某些事。简单地概括起来,这些都是事物运行的规律。好比水沿着渠道流行,车顺着道路行驶;境的工作就是挖渠、筑道,再就是对已经做好的渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。

  当然,我们取得的成绩也很多。尽管这项工作有不少与现实和历史的妥协之处,但是为未来的工作打下了一个基础。最主要的成绩就是引起了大家的重视,并搭建起了一个框架。在稳定的前提下,实现了一定的发展。岗位设置有一个重要的后续工作,就是要做好专业技术人员聘后管理。在今后的工作中,我们还可以结合岗位设置来做专业技术人员的聘后管理工作,不断完善评分表和相应的考核实施细则,并以卫生专业技术人员的考评表为导向,促进医院的学术研究和教学水平的提高。

  我们还可以结合岗位要求和选人、育人、考核方向,来完成或推进很多“人”的工作。比如招聘、培训、考核等,有的还需要联合其他部门来一起做。对职能科室主任、有职称的科员和卫生管理专业人员,都应该在日常工作的同时,以调研项目的形式布置一部分课题,促使他们深入思考、实践,提高职能工作水平,以免浮于简单而繁杂的事务性工作。对专业技术人员,要明确各专业各层次人才的发展方向和目标。人事部门可以专业技术人员职称评聘为切入点,与科教、质控部门联合推动人才工作。例如,对高级职称的,联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人;对中级职称以上的医疗、教学、科研各类人才,确定重点培养对象,给予支持,明确目标,进行考核和动态管理;对于初级的尤其是新毕业的人员,要督促、联合科教部门进行三基培训。通过培训来提高医务人员素质,持续改进医疗质量。

作者蒋辉,笔名白云岛

成稿于 2009年6月29日 

后发表于《中国医院管理》2013年。