景明模式

一、景明模式内容

  医院管理景明模式(简称"景明模式")是以公共所有制理论(混合所有制的特殊形式)为指导、"二权并重"为架构、"三大特征"为核心、"四方满意"为标准、"五维管理"为手段的医院(集团)管理模式;能够满足各级各类医院整体运营管理和医院集团快速复制式发展的需要,确保实现区域一流、省内领先、国内或国际知名医院的三阶梯发展目标。

  一个理论:公共所有制理论(混合所有制的特殊形式);

  二权并重:资产所有权、经营管理权;

  三大特征:学科精细化分工、护理机场式管理、医院全天候服务;

  四方满意:顾客满意、员工满意、社会满意、股东满意;

  五维管理:数字化、精细化、规范化、企业化、集团化。

二、景明模式应用

1、景明模式适合于不同类型医院(集团)

  模式(Pattern)其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度,那就是模式。模式是一种指导,在一个良好的指导下,有助于你完成任务,有助于你做出一个优良的设计方案,达到事半功倍的效果。而且会得到解决问题的最佳办法。

  景明模式是在医院经营、管理成功经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系。伴随着国家改革开放大潮,王景明先生以农村赤脚医生、连队卫生员、军医大学学员、军医、医务处主任、院长不同身份经历和参与了医疗卫生改革不同阶段:经历了计划经济末期医疗卫生规模效益型的粗放管理,经历了以全成本核算为基础的绩效管理,经历了基于数字化平台以学科建设为中心的精细化管理三个阶段;参与了医疗改革补供方、补需方讨论。1998年夏季与其他领导一起"邯郸学步",学习借鉴了邯郸钢铁公司"成本倒推"方法,学习武汉同济医院绩效管理办法,成功用于251医院管理实践,使医院连续十几年快速发展;2004年夏季借鉴连云港中心医院学科建设经验,将其与251医院数字化管理优势相结合,推动251医院进入了数字化、精细化管理阶段,实现了跨越式发展。景明模式在军地多家公立医院成功复制,在民营医院也成功落地并开花结果。西安长安医院2009年在陕西省三级医院综合排名48,倒数第一,引进景明模式第2年跃入第37名、第3年进入第12名;南昌334医院,从中航天医院改为股份制医院后,医院在江西省综合排名大幅度下滑,成为有名的落后单位。引入景明模式仅1年,医院获得整体全面发展、综合实力明显增强,门诊、住院、医疗收入增长实现翻番,可持续发展势头强劲。

  景明模式核心特征是学科精细化分工、护理机场式管理、医院全天候服务。通过公开竞聘学科带头人,借助数字化使学科精细化分工管理和划小经济核算单位相结合,激活内部运行与核算机制,实现多劳多得、优劳优得、少劳少得、不劳不得;护理机场式管理使护士提高主人翁意识,主动拓展护理发展空间,激活床位资源牵引,实现医院床位资源各学科共享,有利于优势学科做大做强。医院工作特点使大部分医务人员不能连续休完国家法定长假。我们通过下放给科主任、护士长按每周40小时排班权利,弹性安排时间,实现"医院无假日、员工轮流休",使一部分工作人员可以连续休完假期。通过激活节假日闲置的医疗资源和人力资源,实现医院全天候服务,做到在节假日"所有诊室全部开放、所有检查检验项目全部开展、所有费用不另加收",既缓解了看病贵看病难问题,还使医院每年额外获得118天节假日医疗收入。

  景明模式在公立、民营、混合所有制、上市公司各种类型医院都得到成功复制,也在成熟大型三甲医院、初具规模的准三级医院、经营落后的二级医院等不同床位规模、不同发展阶段的各类医院中复制成功,说明其在实践上具有可操作性、理论上具有创新性、管理内容具有全面性、管理程序具有简捷高效性、管理制度具有适宜性,在更大范围推广具有可行性。

  随着我国医疗卫生改革的全面深化和信息、交通、物流管理与科技水平的持续快速提升,优秀医院管理模式的集团化快速复制与扩张势在必行。景明模式的高度可复制性,使其能超越单体医院的管理范围,在医院集团内发挥更大作用,大幅提升医院集团内人、财、物、信息等各种资源的管理效率、社会效益、经济效益。景明模式应是医院集团化建设不可多得的医院管理有效模式。

2、衡量适宜模式的四个标准

  管理无定式,只要是采用能够促进医院发展和可持续发展的模式,就是适宜的。医院应该选择适合自身发展的模式。衡量适宜模式的标准是四个满意。

(1)顾客满意

  没有顾客的满意,我们就没有发展的空间和市场;尤其是在全民医保的情况下,顾客的多重选择性、互播性和媒体的挑剔性,我们只能靠先进医疗技术、诚信服务、工作效率、优美就医环境等赢得顾客的信赖。顾客一次就诊就成为忠诚顾客,终身不再叛离,使医院就诊规模不断扩大,提高医院社会美誉度,通过社会效益带动经济效益。

(2)员工满意

  员工是医院发展的主力和动力,要充分调动员工的积极性,发挥员工的主人翁意识,形成事业留人、感情留人和适当的经济待遇留人的机制。通过确定医院发展战略、战役、战术三个层次目标,凝聚共识形成医院发展愿景;提供医院新老员工岗位成才发展机会,提供引进人才施展才能的发展空间,关心员工职业成长和生活。让有思路的人有出路,让有作为的人有位置,让有创新的人有发展。

(3)社会满意

  卫生行政管理机关和医保合疗等第三方付费部门对医院经营管理的满意程度,决定医院等级评定、收费标准制定、是否向医疗机构采购服务并及时支付等。医院应该规范经营、积极实施数字化管理,与相关部门主动接轨,赢得信任,通过承担更多医疗保障服务,获取更多收益。

(4)股东满意

  根据医院投资比例,医院分为公立医院、混合所有制医院和独资医院等。不同类型股东,包括国有资本投资医院都会关注医院投资效益,同时也会关注社会效益。作为医院管理者或职业经理人,要合理平衡顾客、员工、社会和股东利益关系,让股东合理获得经济效益的同时,还能获得良好的社会美誉度。

3、景明模式与公共所有制服务相适应

(1)景明模式实施企业化管理

  公共服务是指由政府或公众采购的服务,具有行业准入和行业监管严格的特点,如医疗保健、金融服务等。不同产权形式的公司,包括公立、民营和介于公私之间的混合所有制公司等。不管什么类型的资本、不管产权比例多少,只要投资公共服务领域就必须接受行业及物价统一监管,成为公共所有制公司;投资医院就必须承担向政府和公众提供医疗保健服务的责任,自然成为公共所有制医院。

  医疗卫生已经列为政府采购的公共服务项目。不管是公立、民营或混合所有制医院,获得医疗卫生公共服务订单需要竞争实力。医院实力主要指诊疗技术、服务水平、就诊环境、收费价格等,以及提供服务的及时性、有效性、安全性等。医院获得订单是否会获得收益,与医院运行机制和体制密切相关,是对医院管理水平、管理能力的检验。医院只有按企业或按事业单位企业化管理,建立基于数字化平台,以全成本核算为基础的精细化管理模式,才能通过夯实医疗质量、提高工作效率,提高公共服务竞争能力,获得经济效益。

  景明模式的企业化管理内涵,有效激活了内部运营机制,在获取医疗卫生公共服务订单的竞争实力上有明显优势。

(2)景明模式实行公司法人治理结构

  医院作为法人,也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人,需要有相适应的组织体制和管理机构,使之具有决策能力、管理能力,行使权利,承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构,也可以称之为公司内部管理体制。景明模式推行董事会领导下的院长负责制,合并纵向领导机关,实现院长对医院业务和人财物的一元化管理;通过压减管理层级实现扁平化管理。南昌334医院引进医院管理新模式后,合并纵向存在的董事长办、总裁办和院长办为一个院长办,合并纵向存在的18个机关为医务护理部、行政人事部、财务运营部、健康管理部、物业服务公司,实现了通过机关推动的人财物一元化管理;通过副院长兼任机关领导,压减副院长层级,通过数字化手段实现对三级科的成本核算和对二级科质量管理;纵向一元化和横向扁平化管理,使条块有机结合,实现了岗位有职责、工作有标准、办事有程序、落实有反馈,明显地提高了管理权威、管理效率和管理结果。

4、景明模式重视数字化、精细化、规范化管理
(1)数字化建设本质是管理模式建设

  医院数字化建设是一把手牵头,以医务、管理和IT技术人员三结合为主体的全员工程。一把手不但要亲自抓系统建设,还要亲自用数据讲评工作,提出管理需求,促进信息化建设;充分调动医务、管理和IT技术人员积极性,发挥三方人员知识互补作用,使信息建设能够支撑医院业务和管理需要。及时、全面进行IT应用和管理模式培训,提高全员人员思想认识和应用水平。医院信息化建设要强调"通用","通"是基础,"用"是目的。全院信息必须做到横通互联,实现医院内部不同类别和岗位人员共享、医院外部实现区域协同医疗共享,为医院管理、行业管理和居民健康管理服务。云信息服务模式通过云桌面推送业务服务和管理模式,明显缩短医院信息化建设初始化时间,借助IT快速实现数字化管理,实现绩效考评、数字说话。

(2)学科精细化是提高工作效率的主要手段

  通过专业细化和核算单位最小化,使业务单位与核算单位融为一体,使学科建设获得绩效支持,同时使绩效奖励也有了明确方向。护理机场式管理属于学科建设的一部分,把护士长同时任命为病区主任,负责统筹病区护理资源、协调和制定病区管理制度,保障医疗连续性、有效性和可追溯性。学科精细化管理可以充分调动医护人员学科建设的主动性和业务工作积极性,使学科技术水平、工作质量和诊治效率明显提升。

(3)规范化是医院发展基础

  依据国家各级卫计委有关文件和医疗护理操作常规,对医疗流程进行优化并进行ISO9000认证,对医院组织体制进行重构,制定适宜公共所有制医院惯性运行和调度运行的制度体系,实现医院每项工作都有法可依、有章可循,出现医疗事件有据可查。规范化可以使医院从模糊管理变为精细化管理、使能人管理及经验管理变为制度管理及文化管理,保障医院持续稳定快速发展。

三、景明模式与《医院管理新模式》

  王景明先生主编的《医院管理新模式》第一版于2009年1月出版后很快售罄。应广大读者要求,即将由人民军医院出版社出版发行第二版。

  第一版,作者以解放军251医院为模板,进行剖析、总结、概括和提炼,形成了基于数字化平台,以全成本核算为基础的绩效管理模式。该模式实现了事业单位企业化管理,奠定了251医院发展基础,使医院实现持续、快速、跨越式发展,一跃成为军地医院发展先进典型,引起同行和上级重视。医院多次承办北京军区、全军和国家医院信息化会议和管理会议、被国家卫生部授予全国第一个"医院运行机制研究基地"、全国首批"数字化医院试点示范单位",该"医院管理新模式"还获得军队科技进步二等奖,医院先后接待包括解放军总医院、北京协和医院、北京大学附属医院、中日友好医院等上千家公立、民营医院参观交流,对医院管理和改革起到了明显的示范和推动作用。

  第二版,作者以西安长安医院、南昌334医院等民营医院作为模板,就其成功复制251医院管理新模式,获得跨越式发展案例进行概括总结,使医院管理模式更加完善,形成适合公立、民营和混合所有制等不同类型医院的管理新模式。为与其他若干医院管理新模式有所区别,我们也称本管理模式为"医院管理景明模式"或简称为"景明模式"。作者对第一版有关章节充实了新的内容并重新进行编排,增加了混合所有制医院、集团医院管理、云信息服务有关章节,如物流、物业管理、医院内部运行机制、组织体制改革等。

  希望以《医院管理新模式》第二版为载体的景明模式,能对广大医院管理者及关注医院管理的各界人士有所帮助,略尽绵薄之力。

四、景明模式典型案例

1、二五一医院

  解放军第二五一医院地处"环京津贫困带"张家口市(所属13个县中有10个是国家级贫困县),1946年建院,1996年被评为三级甲等综合医院。2008年,日门急诊量400人左右、住院患者500名左右(其中50%为军队免费患者),年医疗收入总额3200万元,在张家口属于二流医院。

  1998年二五一医院开始了以信息化建设、成本核算绩效管理、领导岗位全面竞聘上岗为特征的全面改革创新工作。到2003年,医院日均门急诊量达800人左右、住院患者700名左右(其中30%左右为军队免费患者),年医疗收入达1.05亿元,较好地实现了可持续快速发展。

  2004年起,二五一医院在全面总结前5年改革创新成果的基础上,正式提出并实施了以数字化医院运行模式、全成本核算绩效管理、三级分精细化科学科体系建设、领导岗位全面竞聘上岗、床位"机场式"管理、无假日医院诊疗服务、双拥医疗联合体建设、市场化后勤保障服务、多维无障碍卫勤保障机制等为特征医院管理新模式—即"景明模式",到2009年,二五一医院日均门急诊量达1800人左右、住院患者1500名左右(其中13%左右为军队免费患者),年医疗收入达4.58亿元,一跃跨入张家口市一流医院行列,医院整体建设达到全军、全国领先水平,吸引了包括解放军总医院、北京协和医院等1000多家全国军地医院同行前来考察、交流。

  二五一医院管理新模式创建十年主要荣誉一览

  2002年卫生部首家"医院运行机制研究基地"

  2006年卫生部"全国十家数字化医院样板单位";

  2007年总后勤部"全军医院建设工作先进单位"

  2007年卫生部"中国数字化试点示范医院"

  2007年《军队中心医院运行管理新模式研究与实践》获军队

  科技术进步成果二等奖

  2008年王景明获"2008年推动中国信息化进程突出贡献奖"(中国IT两会)

  2009年《医院管理新模式》由人民军医出版社出版

  医院承担了全军"十一五"课题--《军队数字化医院建设标准与模式研究》,王景明先生为该课题首席专家。

  医院获得批准3个全军专科中心、7个军区专科中心

  医院荣立集体二等功2次、三等功3次

二五一医院1998年2009年规模数据对比

 

1998

2009

增长率

经济规模(万元)

3200

45800

1331%

门急诊量

185055

513920

178%

出院量

7960

39800

400%

设备总值(万元)

2380

24000

908%

2、长安医院

  西安长安医院占地120亩,建筑面积8万多平方米。1998 年6 月经当地政府批准兴建,2002 年经卫生部、外经贸部、国家工商总局批准、注册,2002 年9 月开业运行,2004 年9 月被陕西省列为跨世纪重点引资项目。到 2007 年,长安医院医疗收入超过1 亿元,但连续3年徘徊不前,医院整体发展面临十分严峻的局面。

  2009 年10 月正式引进了景明模式并聘请王景明先生担任院长,负责医院全面工作。到2012年底,长安医院院展开床位规模从300 张增长到1000 张以上;年门诊量从25 万人次增长到69 万人次;年出院量从1 万人次增长到3.5 万人次;年收入从1.2 亿元增长到近4 亿元;信息化建设从信息科解散3年的落后状态,变为卫生部电子病历系统功能应用全国检查评比第一名、中国首家通过美国HIMMS 六级认证医院、2010 年中国医院信息化示范单位;长安医院在陕西省三级医院综合排名2009年为第48名(倒数第一),引进景明模式第2年跃入第37名、第3年进入第12名。

五、景明【观点】

《落实顶层设计 全面推进医改》

王景明

中国医院院长杂志   2014-05-29

  只有引入社会资本和机构进入公共服务,充分进行市场竞争,才能改变僵化的计划经济价格体系、药品流通机制、拖欠和打折的医保合疗费用结算机制,全面推进医改。

  一套符合中国实际的医改政策,没有达到预期落实效果,逼迫我们反思症结所在。作者先后在公立、民营、上市公司、混合所有制等不同类型的4家医院担任院长,经历医改全程,深刻体会国务院医改政策及办法顶层设计科学合理,我们充满期待。但在执行过程出现严重扭曲,没有形成医院、医药、医保三方联动改革及多部委齐抓共管落实体系;冠以医疗卫生改革改名义的一系列活动,实际演变为改革医疗卫生和改造医生,使医患关系、医务人员执业环境愈加脆弱和紧张;造成医院一家承担医改骂名,医务人员成为民众和媒体的出气筒,轻则秽语拳脚相加、重则恶语刀棍相向。

  没有创新医改理论支撑,医改方案就很难落实。医疗卫生是公益性事业,同时也是公共服务,政府和民众关心的是购买和享受到的服务质量和效果,并不在意由谁提供。只有引入社会资本和机构进入公共服务,充分进行市场竞争,才能改变僵化的计划经济价格体系、药品流通机制、拖欠和打折的医保合疗费用结算机制,全面推进医改。

本文试图从创新医改理论、落实顶层设计、充分市场竞争三个方面探索医疗改革。

(一)创新医疗卫生公共所有制理论

  医改的僵局倒逼我们探讨医改不成功的原因和影响因素,以期能够找到解决办法。首先,我们应该从医疗卫生体系是一盘棋的高度予以顶层设计和制度安排,在强调公立医院改革时,也应该将民营医院纳入其中;其次,应该从产权制度入手探索对医院所有制进行改革。

(二)混合所有制是目前我国产权主要形式

  所谓混合所有制经济,是指财产权分属于不同性质所有者的经济形式。从宏观层次来讲,混合所有制经济是指一个国家或地区所有制结构的非单一性,即在所有制结构中,既有国有、集体等公有制经济,也有个体、私营、外资等非公有制经济,还包括拥有国有和集体成分的合资、合作经济;而作为微观层次的混合所有制经济,是指不同所有制性质的投资主体共同出资组建的企业。

  在我国当前的现实生活中,混合所有制的典型组织形式便是股份制公司,特别是由国家控股、参股与外资混合组成的中外合资企业最具代表性,同时还有国有资产和集体资产的混合,国有、集体与个人资产的混合,以及集体资产与个人资产的混合等多种形式。十八届三中全会肯定和支持"国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式"。

(三)公共所有制是混合所有制的一种特殊形式

  在所有制的形态上,不是国有,就是私有,过于绝对化,需要一种或几种"中间"形式的制度安排,如公共所有制。这里的"公"体现政府,也代表全民;这里的"共"体现社会和具体民众,我们大多数的事业单位可以朝着公共所有制的方向改进。企业中,除上市公司已经是公众公司外,许多也可以探索公共所有制的形式。

  公共服务是指由政府或公众采购的服务,具有行业准入和行业监管严格的特点,如医疗保健、金融、保险、交通运输等服务。不同产权形式的公司,包括公立、民营和介于公私之间的混合型所有制公司等,不管是什么类型的资本、不管产权比例多少,只要投资公共服务领域就必须接受行业及物价统一监管,成为公共所有制公司;投资医院就必须承担向政府和公众提供医疗保健服务的责任与义务,自然成为公共所有制医院。

  股份制是能够使从事公共服务的不同类型资本、不同性质所有权相互融合的唯一方式;混合所有制就是通过股权形式实现公有财产与私有财产聚合运作的最基本也是唯一的方式。

(四)医疗卫生改革应从公共所有制突围

  长期以来,国内一直存在公有制对其他经济形式的排斥和歧视现象,既造成了大量社会经济要素的闲置,又无法形成各种经济形式之间的平等竞争,最终导致国有经济战线太长,效率过低,而其他经济形式的优势得不到充分利用。

  原卫生部基于如何保持公立医院成为主要医疗资源落实医疗卫生改革,导致公立医院一家独大。与之配套的公立医院改革年、电子病历年、医疗联合体等活动,并没有把民营医院纳入医疗卫生改革体系,也没有给予民营医院应有的政策和资金支持。在全民医保的背景下,不但影响民营医院发展,还会影响区域协同医疗和全民健康管理,更会使公立医院失去竞争对手、运行效率愈加低下。

  基于医疗卫生服务属于公共服务、所有医院是公共所有制服务性质的政策设计和实施,使不同投资主体的医院具有公共所有制同一性质、平等地位,不再有公立、民营医院之分,医务人员也不再有高低贵贱之别。这样可以促进医生多点执医,使医生从单位人,真正变成社会人、自由职业人;医务人员在不同医疗机构执医,在充分显示自身职业价值的同时,还实现了打破医院等级藩篱和缓解看病贵、看病难效果。如某专家星期一在甲医院诊疗,星期二在乙医院诊疗,自然会带动患者和医疗技术在医院间流动,缓解大医院排队候诊现象和帮带提升中小医院的效果,这比医疗联合体运行机制更为有效。

  基于医疗卫生公共服务理论支持,可以有效促进政府对医疗卫生管办分开、推进医生多点执医、支持鼓励社会资本举办医疗机构等一系列改革,可以促进政府对公共服务标准的制定和质量监管;可以促进医保合疗机构把医疗服务经费充足补到需方,通过对需方经费和就医行为管理,实现对多家医院的竞争,使需方获利。

(五)落实顶层设计

1、管办分开,营造医院公平执业环境

  国家顶层设计的医改政策符合中国实际,但在落实过程出现严重扭曲,越改越乱。局部医改的成功,相对整体系统医改甚至是干扰或破坏,如要求建立惠民医院、规定多少病人配备多少保安、配多少摄像头、设置医疗纠纷协调办,要求医患签订拒收拒送红包保证书等一系列检查,明显是管办不分的结果。把对自己直属医院的行政管理放大为对全卫生行业行政管理,对非隶属医院也视同己出,只提要求,不给政策和资金支持,从不协调医保合疗和物价部门支持,使医院经营环境内外交困,直到把医院改革成唐僧。这些对非隶属医院脱离实际的激情表态和要求,把社会资本当做国有资产进行管理,混淆了行政管理和行业监管界限,不断在医改失败骂声中提供新的骂料和笑料。

  卫计委、医管局只有管办分开、各司其职,才可以对不同产权组成医院的建设和发展一视同仁,建立不同类型医院发展竞争的公平执业环境,相互促进、共同发展。卫计委行使行业准入、监管职能,医管局对所属公立医院行使行政和经营管理职能。

  卫计委只要作为公立医院的直接上级,就难以切断行政监管与公立医院的利益关系,如同让运动员做裁判一样,难以保证对民营、企 事业、军队等非隶属关系医院监管的统一、公平、公正。在落实医院改革时,就演变成为公立医院改革,成为卫计委属医院改革,就会形成公立医院利益集团和政府利益阶层阻碍医疗卫生改革,这种改革注定不会成功。推进医疗改革及管理时一再强调公立医院,不把民营及其他类型医院放在眼里,失去统筹把握机会。

2、推行多点执医,打破人才技术垄断

  放开医务人员多点执医限制,把医务人员变为社会人、自由职业人,通过医务人员在不同医院间流动,打破公立医院对优质人力和先进医疗技术等资源垄断,解决看病难看病贵。

  缺少自由职业人身份和人才流通保障机制,造成公立、民营医院人才状况水火两重天。公立医院高水平医务人员超编严重,民营医院人才缺乏捉襟见肘,尤其是中青年医务人员引进、留住非常困难;公立医院把医务人员作为单位人进行垄断,申请多点执业需要经医院批准,反映出对多点执医的限制和反对。医生对成为自由职业人的积极性和紧迫性也不高,既要多点执业的好处,又不想放弃公立医院单位人安逸和福利;虽然多点执业违法,但公立医院以医疗联合体等方式使帮带、教学多点执业合理化;只有基于医院公共所有制同一性才可以使不同类型医院及人员地位平等,只有医务人员全部成为自由职业人才可以在医疗机构间自由流动诊疗,既实现医务人员自身价值,还可以使医疗技术在不同医疗机构流通和淡化医院等级,解决大医院排队就诊现象,解决看病难看病贵问题。

3、三医联动,完善医院经营环境

  医改是一个系统工程,不是医院一家所能推动,只有医院、医药、医保三医联动,才能建立和完善医院经营环境。

  药品招标采购、定价、供应和流通是按计划经济机制进行,由政府垄断,药品价格与市场价值严重背离。对部分公立医院实行药品零差价供应制度,使具备商品属性的药品在各流通环节不能增值,违背市场规律。这种本来可以通过市场竞争实现的药品流通,却由政府大包大揽,会增加供应药品价格、品种、药品购买费用支付等管理难度。

  医院购入药品实行15%顺加价管理办法,限制和扼杀了医院低价采购药品材料的积极性。比较普遍实行的药品明扣说明药品还有降价空间;推行药房托管,通过减少流通环节和变更药品经营主体,回避顺加价弊端,实现药品价值,也说明药品市场竞争性不够,如白蛋白采购价500多元一支,政府最高销售限价300多元,价格价值严重倒挂,不但严重损害医院利益,还严重损害政府干预市场竞争形象。

  物价局依据医院等级和项目进行医药定价,社保合疗部门按物价局价格向医院购买医疗服务。按计划经济体系确定医疗服务价格,十几年不变,按现行最低生活保障线早已不能实现对医务人员工资保底;美国哈佛大学曾对西安长安医院护理项目和收费进行调查,即使设定病人全部按一级护理收费,也不能保证护士得到已经获得的工资;医务人员参加手术的直接收费与技术含量、手术时间与价值严重背离,医院只能通过其他收费项目平衡各级各类人员利益,但却使医院和医务人员成为政府不及时调整医药价格的替罪羊。

 

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